本文目录一览：

• 1、企业运营管理流程是要怎么做
• 2、流程管理
• 3、企业运营管理流程
• 4、如何做好运营管理经验分享
• 5、运营流程管理
• 6、企业的流程化管理是怎样的？

企业运营管理流程是要怎么做

企业运营 管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。我把整理好的企业运营管理流程分享给大家，欢迎阅读！

企业生产管理流程

1.0 建立流程的目的明确生产管理的内容、过程和要求，以建立规范化的高效的生产管理机制，使鼎鑫在行业中保持领先的地位。

2.0 流程适用的范围生产及其与生产有关活动的管理。

3.0 生产管理流程

4.0 生产管理流程的详细要求

实施有效的生产管理是公司一切生产活动得以有效进行的关键。生产管理流程(3.0)明确了生产管理的主要组成部分(模块)和它们之间的逻辑关系。理解生产管理流程的各个模块的详细要求对于生产管理流程的有效运行是十分重要的。

4.1生产管理的定位

生产管理的使命、目标、任务和理念说明了生产管理在企业各项管理工作中的地位和发展的方向。生产管理的定位决定了生产管理的组织(4.2)形态。生产管理的定位应不断创新(4.8.2)并以文字的形式在生产组织的职能说明(4.2.2)和 工作计划 (4.4.1)中反映出来。

4.1.1生产管理的使命：使所有的生产资源得到合理配置、使生产人员得到激励并发挥出最大的作用，使企业拥有能作为核心竞争力的优秀制造能力。

4.1.2生产管理的目标：生产管理要保证经营计划中各项与生产工作相关的经营目标的实现，使生产工作能够对市场的各种变化做出快速和有效的反映。

4.1.3生产管理的任务：建立为达到生产管理目标所需的生产管理体系，并采取一切 措施 使这个体系得以有效的运行，而且能不断完善这个体系。

4.1.4生产管理的理念：生产管理的理念是指对生产进行管理的一些基本的观念。如：系统性、计划性、市场导向、顾客为先、预防为主、持续改善、标准化、规范化等等，它应由生产管理的高层人士与生产人员达到共识，并进行表述，而且在生产管理的各项工作中体现出来，以形成公司的生产 文化 。

4.2生产管理的组织

生产管理的组织是实施生产管理的主体和保障，它主要由生产管理的定位(4.1)来决定的，它还是所有生产管理规则(4.3)的制定者。

4.2.1生产管理组织的构成：生产管理组织由生产部、生产车间组成(见公司组织结构图)，生产部部长是这个组织的中心，它负责所有生产活动的组织、领导、控制工作。

4.2.2生产组织各部分的详细工作职能已有规定(见部门职能 说明书 )。

4.2.3生产岗位的描述：为了使生产人员发挥出最大的作用，在每一个生产岗位的描述里都包括了相应的岗位管理的要求(见《职位说明书》)。

4.2.4非生产人员的生产责任：非生产人员是指除直接生产人员以外的从事与生产有关工作的人员。如，技术人员、质量检验人员、设备维修保养人员、仓库管理员等，他们的生产责任包括：坚持一切为生产服务，把生产单位作为自己的顾客，要求自己和他人严格按照作业指导书和有关规则的要求作业，努力通过学习和实践提高自己为生产服务的工作技能，及时反馈有关生产的信息，并提出合理化建议。

4.3生产管理的规则

生产管理的规则是实施生产管理的规范和依据，规则可以适当的用制度的形式进行确定。生产管理的规则应由生产管理的组织(4.2)来制定、维持和改进。生产计划(4.4)、生产管理文件(4.5)、生产管理控制(4.6)、生产管理审核(4.7)、生产管理创新(4.8)都应建立相应的规则，以保证这些活动有效进行。

4.3.1生产计划管理规则：必须建立生产计划的制订和跟踪管理制度。生产计划包括年度/月度的《管理工作计划》(改善生产体系的计划)、《生产作业计划》(规定年/月产品、产量、维修保养、采购的计划)和《项目计划》(技改、放大、停产检修等计划)。树立以《管理工作计划》的实现来保证《生产作业计划》和《项目计划》的完成的管理理念。并实现各个生产单位、各个生产阶段、各个生产项目都要有适当的工作计划，使各项生产工作都能纳入计划管理。并以各种计划来充分调度生产资源。以最优化的方式完成生产任务。

4.3.2生产质量管理规则：生产质量管理规则主要包括按照国际/国内质量管理标准和生产质量管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的，由专职质量管理人员、生产管理者、操作者组成的三级质量管理体系(这些质量管理体系是公司质量管理体系的一部分);实行以工艺管理为中心的现场管理，确保作业指导书和工艺规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训并证明具备规定资格的人员才能从事特殊和关键岗位的操作;必须保证任何对工艺条件的更改必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按工艺要求的作业都能被发现、被处罚、被彻底纠正。

4.3.3生产安全管理规则：生产管理安全规则主要包括按照国家/省市/行业安全管理的法律法规和各单位生产安全管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的以预防为主的，由专职安全人员、生产管理者、操纵者组成的三级安全管理体系;规定配备较完善的安全预警和安全防护设施的标准以及维护保持这些安全设施的要求;以现场落实安全操作的责任为安全管理的中心，确保安全操作规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训合格并经责任部门证明具备规定资格的人员才能从事危险岗位的操作;必须保证任何对安全操作规范和安全设施的更改都必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按安全要求的作业都能被发现、被处罚、被彻底纠正。

4.3.4生产设备管理规则：必须建立完善的生产装备的管理制度，对生产装备的申请、审批、购买、安装、调试、验收、入账、交收、使用、转移、巡检、维修保养、报废的管理要求做出明确的规定;建立由专职设备管理人员、生产管理者、操纵者和维修保养者组成的三级设备安全运行管理体系;

4.4生产管理的计划

生产管理工作能够而且应该通过计划管理来实现的，生产管理工作的计划(4.4)是由生产管理的组织(4.2)依据生产管理的定位(4.1)和生产管理的规则(4.3)来制订的。生产管理的计划(4.4)为生产管理的控制(4.6)和生产管理的审核(4.7)提供了依据。

4.4.1《年/月管理工作计划》：《年/月管理工作计划》是生产部长组织编制的持续改善生产管理体系的计划，它反映了各个生产组织对于改善自己的定位、组织(结构、人)、规则、工作 方法 、环境和硬件设施的计划。该计划由各个生产单位提出，再由生产部收集汇总，经过讨论修订后由生产部长审核总经理批准后执行。各分厂、车间、以及生产部、机修组都要有自己的《年/月管理工作计划》。

4.4.2《产品生产计划》：《产品生产计划》是由生产部生产主管制订、经生产部部长组织销售部、物料部、品质部和技术部负责人或授权人共同审核《产品生产计划》，通过后各人分别进行会签，生产部组织各车间实施生产。技术部、物料部、行政部要分别制订《年/月设备维修保养作业计划》、《年/月采购作业计划》、《年/月安全检查作业计划》报责任副总审核后、由总经理批准。

4.4.3《项目工作计划》：所有在生产系统中进行的对生产有影响的较独立的项目都必须本着谁负责谁制订的原则制订项目工作计划。项目工作计划包括项目的主要活动及其进程、负责人员、主要措施、衡量标准、所需的资源和配合等内容，项目计划须得到主管副总审核，总经理批准。

4.5生产管理的文件

生产管理的文件分为指导性文件(如计划、作业指导书、工艺规范等)，和记录性文件(如操作记录、生产报表等)。指导性文件是确立、保持和向操作者传达管理要求、实施有效的生产管理的工具;指导性文件应具备权威性、有效性、唯一性、预防性。生产管理的指导性文件(4.5)是由技术管理组织和生产管理组织(4.2)依据生产管理的定位(4.1)、和技术文件的管理规则和生产管理的工作计划(4.4)制定的。它主要用于实施生产管理的控制(4.6)和生产管理的审核(4.7)。记录性文件用于反映生产的业绩和证明生产过程符合指导性文件规定的程度。

4.5.1计划：计划是指导性文件，包括《年/月管理工作计划》(见4.4.1)、《产品生产计划》(见4.4.2)和《项目工作计划》(4.4.3)。

4.5.2工艺规范：工艺规范也是指导性文件，它是用于对产品在生产阶段中的各个要素(人员、装备、环境、过程、操作方法、材料)进行技术管理的文件，包括标准操 作文 件“作业指导书”。它们应该在产品投产前即被制定、审批、传阅，而且被放置在工作岗位上。

4.5.3 记录：记录是指在产品的生产、检验过程中按规定建立的和保存的各项记录， 包括生产纪录、操作纪录、检验纪录、生产报表、交收单据、关键生产工序的记录、异常纠正记录、用户满意度调查 报告 等记录文件。

4.6生产管理的内部控制

生产系统的各级组织(4.2)特别是组织的管理者都要实施内部控制措施，以保证生产管理计划(4.4)能实现，规则、规范(4.3)被执行，生产的结果满足标准(4.5)的要求，异常得到及时纠正。

4.6.1计划的控制:在每月末生产部要检查各项计划的完成情况，并报告检查的结果。对存在的问题要求相应部门采取纠正措施，并跟踪检查纠正的措施和效果。

4.6.2规则、规范和作业指导书的控制：规则、规范和作业指导书必须得到充分的分发、讲解和被理解、被贯彻执行，在工作将要开始或进行中任何不按规定办的事件都要被识别、被记录、被 教育 和纠正、被报告。

4.6.3质量的控制：产品的各项技术指标必须符合事先确立的标准的要求，否则，相关的生产和技术人员必须找出原因解决问题，而且不符合标准要求的产品不得交给客户，包括内部客户。

4.6.4异常的纠正：在生产管理的过程中，出现问题时，应该进行识别，分析原因，制定并实施纠正措施的工作。当问题获得彻底的解决时应修订或要求修订相应的规 范文 件，使系统获得问题的“免疫能力”。

4.7生产管理的外部审核

生产管理的各项要素必须适时获得外部审核，以保证管理系统能持续有效的运行。

4.7.1审核的主体，审核的主体可以是第三方机构，客户，外部顾问或由非生产部门人员共同或单独组成的小组。

4.7.2审核的时间：审核时间可以是周期性的，如ISO9000的复审，顾问或公司内非生产部门人员组织每年一次的检查或抽查。也可以是机遇性的，如客户来厂审核，项目竣工，重特大事故发生等情况下的审核。

4.7.3审核的报告：审核的报告一式两份，送交总经理及生产部长。但第二方和第三方的审核并不一定能涵盖所有的审核内容，所以每年由顾问或非生产部门在进行审核后再汇总第二、第三方的评估报告，向总经理和生产部长提交对公司生产管理体系的综合评审报告。

4.7.4审核的内容：审核的内容包括生产管理流程的每一个部份。

4.7.5审核的要点：审核的重点主要是流程的各项规定是否得到了实现，实现的效果如何，各项规定是否合适。找到改进实施和改进流程的机会。

4.8生产管理的创新

生产管理组织(4.1)的领导者和参与者都有权力和责任每年至少一次集中起来对生产管理的流程和流程的各个环节进行创新，以适应企业内外环境发展的需要。

4.8.1分析生产管理流程：分析内部控制和外部审核的结果，以发现执行生产流程中存在问题或流程本身的不完善之处，并对外部和内部环境进行分析以发现对生产管理绩效目标提高的要求，提出综合的创新需求计划，并有计划的组织生产管理的创新工作。

4.8.2创新的内容;创新的内容包括对定位的重新陈述，对组织的优化，对规则、计划、文件的完善，提高控制的效果和效率，提高审核的有效性，改善创新的方式。

4.8.3创新的方法：创新的方法包括一定范围的头脑风暴，支持探索，保护创新的失败者，鼓励创造性的剽窃，以优秀的公司作为标杆，组织学习，团队创新等。

流程管理

1、 什么是流程？其本质是什么？

流程是一组跨岗位或角色的活动的逻辑组合。

流程的本质是团队活动。

2、 eg:做一顿午饭，从买菜，搬运回来，到洗菜切菜，最后烹饪端上桌，这是一个流程吗？

答案: 可能是，也可能不是

(1)如果所有的事情不是由一个人独立完成的，而是由一个团队分工完成的，那么就是一个流程；

(2)如果所有的事情都是一个人独立完成的，就不是一个流程，而是一个个的步骤。

3、 什么是体系？

体系分为内部体系与外部体系。其中，烽火有11个内部的子体系；外部体系一般都是强制认证。

什么是流程架构？

公司流程架构主要包括:运营流程、管理支撑流程。

4、 流程管理的目的和目标分别是什么？

引言:

objective  VS    goal    即: 目的    VS    目标

目的不可量化，目标可量化。

流程管理的目的是为了提升业务运作的效率；流程管理的目标是为了提升业务流程的成熟等级。

5、 流程成熟度是什么？

流程成熟度分为5个等级，包括:L1经验级，L2职能级，L3规范级，L4度量级，L5标杆级。

6、 流程的触发规则有哪些？

时间触发、事件触发

7、 如何识别流程的客户？

当前层下游的人就是流程的客户。

8、 流程架构等于流程规划吗？

不等于。流程架构是一个框架，流程规划是指在未来时间内需要开发的流程。

9、 如何设置与管理流程绩效？

(1)设置流程绩效指标(2)收集流程绩效数据 (3)评价流程绩效 (4)绩效结果的应用

10、 什么是流程建设？

将流程从经验级——职能级——规范级——度量级——标杆级的建设过程，就是流程建设。

11、 什么是流程管理？

对流程全寿命周期的管理。

12、 什么是体系管理？

维持企业运作和取得效益的管理。

13、 什么是全面风险管理？

诸如技术风险、国家地区安全风险等的规避。

14、 什么是内控体系？

上市公司需要承担社会责任，需要建立内控体系防止腐败发生。

15、 什么是运营管理？

运营管理主要包括业务管理体系和职能管理体系。

16、 流程管理与运营管理是什么关系？

流程管理是运营管理的基础和核心。

企业运营管理流程

一个企业的整个运营流程是怎样的？

之前觉得运营的工作很杂，感觉工作起来没有什么头绪，漫无目的，没有什么条理。看了《运营之光》这本书之后，有了一点头绪了。

第一步，制定整个运营策略。首先，我们应该评估我们产品的现状，处于什么阶段，当前所处的竞争环境，来制定我们的运营策略。如果我们的产品处于初期，那么我们的运营策略可能会更偏重于获取种子用户，拉新。如果我们的产品已经处于成熟期了，那么我们的运营策略就会能偏重于转化付费。

第二步，拆分目标，规划工作。我们需要根据第一步制定的运营策略，来分解我们的目标，如果我们现在的目标是获取种子用户、拉新（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪些渠道去获取用户以及各个渠道需要带来多少用户（预估量化）。如果我们的目标是想要用户转化付费（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪些运营手段（活动、促销）来激发用户并愿意为产品而付费，最好也能预估一下各个运营手段各自带来多少付费。还有就是要做好工作前的准备工作，争取资源（预算，人力资源）等等。

第三步，执行落实，达成目标。根据第二步的工作规划，把各项工作分配下去，落实到具体的人，每个人负责哪些工作版块，最好有一个考核机制。剩下的就是执行工作了。

第四步，监测数据，分析总结，优化调整。在整个策略的执行当中，我们要做好数据的收集。如果是获取种子用户、拉新，那么我们需要收集到各个拉新渠道的数据，来了多少人，有多少人注册了，留存怎么样，这样我们才好分析各个渠道来的流量质量如何，还有就是很多用户来了，都没有注册，是流量质量问题呢，还是我们没有做好引导工作等等。我们这数据分析主要是为了给我们提供做下一步决策的依据的。我们要知道在整个过程中存在着什么问题，我们做进一步的优化调整。那么我们就又进入了第一步，下一个循环。

如何做好运营管理经验分享

导语：企业应该能够基本了解自身在项目运营管理的现状，并能自行设定提升目标进行针对性的改进行动。同时，结合企业的战略需要或管理的迫切性要求制定短期提升目标，并采取相应措施推进该目标的实现。下面是我带来的如何做好运营管理经验分享，希望对你有帮助。

如何做好运营管理经验分享 1

作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?

1、 团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。

2、 网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。

3、 运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。

4、 网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。

作为运营管理者，我们应该做些什么呢?

1、 团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。

2、 运营的监控，有效的`数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。

3、 有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。

4、 市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力。

如何做好运营管理经验分享 2

1、考察运营管理流程的完备性

正如法约尔所说，一个有效的管理体系应该包括计划、组织、指挥、协调和控制五项基本职能。同样，运营管理流程也应该具有上述五项基本职能，通俗来说，应该包含P(计划)、D(执行)、C(检查)、A(调整) 四个主要部分。但在企业中，管理流程往往只关注编制和检查环节，在这两个环节中流程文件均能很好的描述，对于执行、调整环节却是一笔带过，甚至会存在明确规定"不允许运营计划进行调整"的管理制度。流程的缺失往往都是运营管理体系不能很好推行的核心原因。

2、考察运营管理流程可执行性

大多地产企业都不乏翔实的管理流程，这些流程文件能覆盖企业的各项管理职能，但在执行过程，这些流程却经常受限，难于发挥应有的作用，此时需要对流程本身的可执行性作出判断，比如在计划调整环节，看能否明确在"何时"进行调整，由"谁"来完成调整，遵照"什么样"的步骤完成调整等等。为了诊断的全面性，需要针对整个运营管理流程的所有业务环节执行同样的审查动作，以发现问题。

3、考察关键控制点的合理性

企业为了保证运营管理过程中各个环节的合规性，规避运营风险，都会在流程的各个环节设定相应的审核点，也就是流程的关键控制点，这些控制点设置的合理性也将影响运营的效率。我们往往从如下几点来判断关键控制点设置的合理性：能否有效控制或者降低风险，控制点的实施人员是否具有足够的知识和经验，是否有适当的权责划分，能否快速的处理例外情况等。

4、考察项目计划模板的适用性

项目计划模板是运营管理过程中需要使用的重要表单，每一个项目开发计划的制定都源于此模板，对于这个模板中的"关键节点计划模板"，我们主要考察是否吻合公司管控要点，比如关注进度推进，关注现金流影响等。而对于模板中的"主项计划模板"我们主要考察是否满足主项计划制定的原则，比如关键路径事项，历史瓶颈事项，多部门协同事项等。

5、考察周报和月报的合理性

地产企业为了有效获得运营管理过程的第一手一线信息，经常使用各种各样的周报/月报进行采集，因此我们需要考察周报/月报的合理性。在周报/月报使用上，各部门往往将其作为工作情况的汇报表，极尽所能的描述每天开展的工作及进展，这样的报告看似很详尽，却背离了管理的初衷——企业希望通过这些表单了解的应该是工作进展、遇到的瓶颈、需要投入哪些资源解决、需要哪些部门协同等等。因此，诊断周报月报的合理性往往考虑表单设计的合理性，以及业务部门使用的合理性。

如何做好运营管理经验分享 3

1、 采购供应管理

此项管理是指公司在订货过程中，需要一个好的买手，一个好的买手可以降低库存成本，在有效的时间内，实现高质量的市场价值。

2、 内部运营管理

内部运营管理应该就是目前急需解决的问题，首先市场部应该有标准的工作流程，使其在工作过程中降低成本，完成高质量的任务。并且市场部工作应采劝放羊式管理”，只要监督工作的计划，及在合理的时间内完成的结果，我们并不需要要求过程。其次，为销售部门的管理，销售部门管理又分为直营及客户分销管理，直营店铺的运营流程应该使其每人每天在最短的时间进入最佳销售状态，规范顾客接待的行为规范，树立品牌行为识别系统。

3、 分销配送管理

正常的物流配送，旨在降低成本，解决问题，完成工作。

综上所述，正常的管理工作就是宏观的调控，微观的干预，预防公司运营的“短板”，在不可避免的情况下，经过有效的调控，将“短板”应该交给最有能力的部门或人去做。日常工作中把握“28法则”，只有懂得了“28法则”的重要性才能找到工作的重点，解决“28法则”给公司内部造成不比平衡性，才能有效提升公司的企业竞争力。

运营流程管理

运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制运营流程管理，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。下面是我带来的运营流程管理，希望对你有帮助。

打造全新运营管理模式

无锡农商行自2005年6月正式组建农商行至2008年的三年间，结合自身实际，以操作风险管控为重点，在运营管理方面组织运营流程管理了一系列尝试性的改进，如推行内勤副行长坐班制和会计主管委派制等，对基层网点实现了一定程度上的运营控制。但以下几方面的弊端仍未有效解决运营流程管理：基层网点功能庞杂，难以保证服务质量；风险控制手段单一，难以有效防控风险；部门职责不够清晰，难以确保运营效率。

流程银行建设中，为全面提升运营服务效能，有效解决原有运营模式弊端，无锡农商行确立了运营管理体系建设目标：通过再造运营管理流程，成立专门的运营管理部门，建立业务运营管理平台，实现对业务授权、业务监督、清算、现金管理、对账、账户管理、会计档案管理、放款审查等的总行集中化管理模式，逐步实现中后台的集中运营，提升基层支行及前台业务部门的`专业服务能力，降低运营成本，提高运营效率，有效防控操作风险。

确定好目标后，随着2012年6月新一代综合业务系统的上线，无锡农商行开始全面实施运营管理体系建设项目。项目建设内容主要包括运营流程优化、组织架构再造、制度岗责完善、运营管理系统建设四个方面。

以服务业务流程为宗旨，优化运营管理流程。

为使运营管理流程更好地服务各项业务流程，无锡农商行以客户需求为中心，组织了对授权、对账、出纳交接、业务监督、差错处理、账户、现金、业务印章、会计档案等运营管理流程的系统再造，积极探索建立后台集中式处理运营模式，并建立了48个一级流程。

以支持运营流程为核心，再造运营组织架构。

为更好地支持运营流程运作，形成专业化运营管理，2011年4月，无锡农商行专门成立了运行管理部，负责全行的运营管理，并组织开展运营管理体系的建设工作。为规范操作、明确职责，无锡农商行还在运行管理部下设了现金管理中心、清算中心、业务监督中心和对账中心。

在运营管理配套机制方面，为实现对所有营业网点的有效管理，无锡农商行于2012年第四季度启动试点，在3家支行先行推行运营主管制。运营主管由一级运营主管、二级运营主管和三级运营主管组成，独立考核的支行（分理处）、营业部配备一名一级运营主管，其下辖的二级机构按需配备二级运营主管一名；仅办理对私业务的网点由柜员兼任三级运营主管。今年以来，运营主管制已在该行全面推行。

以规范操作管理为目的，完善部门与岗位职责。

在优化运营管理流程、再造组织架构的基础上，无锡农商行明确了运行管理部及下设四个中心的职责，同时明确和细化各岗位职责，健全各项规章制度。新核心系统上线后，无锡农商行精心编制了《新核心系统操作手册》，确定新操作手册以综合业务系统交易码为依据，包括流程图、交易界面、输入要素等内容，其中流程图由流程、主体、操作内容、风险提示四部分组成，大大增强了操作指导性，同时也增加了必要的风险提示。

以防控操作风险为目标，建设运营管理系统。

为有效防控操作风险，近年来，无锡农商行持续加强对相关运营管理信息系统的建设和改造工作。2009年10月上线事后监督风险预警系统；2012年分别上线了新一代综合业务系统、对账管理系统、验印管理系统、指纹管理系统。而事后监督风险预警系统在原有风险预警、档案管理、授权审批、交接管理、日常监督、查询统计等模块的基础上，新上线了印章管理模块及员工资金监控模块等。2013年，无锡农商行还新建了回单自助服务系统、运营管理系统等，逐步推行集中配送制。

运营管理体系建设成效初显

经过几年的努力，目前，无锡农商行已有效地解决了原有运营模式下的弊端。

中后台集中模式初步形成，营运服务效能显著提升。已实现对会计档案、账户管理、现金和重要空白凭证调拨、业务监督、对账、大额资金划付实时授权、清算、放款审查、业务印章、部分业务押品管理、保证金等的总行集中化管理。

运营管理流程更趋合理，操作风险防控措施有效。为加强内部账户风险控制，无锡农商行对内部账户的使用进行了授权控制，并由会计主管在凭证上签字确认。同时，业务监督中心对所有内部账户转出业务进行了全覆盖监督，进一步加强了对相应风险的控制。

厘清部门及岗位职责，切实提高运营效率。运行管理部及下设四个中心分工明确、职责清晰、运作有效。同时，进一步厘清了部门与部门之间的职责，确保了职责清晰、部门之间沟通顺畅，有效提高了运营效率。

企业的流程化管理是怎样的？

企业的流程化管理是怎样的？

企业的流程化管理应该是为了给具体的客户或市场提 *** 品而设计的一组结构化的、精确的活动。流程的视觉强调的是工作是如何在组织内部完成的，而产品的视觉强调的是做了什么。因此，流程就是工作活动跨越时间和空间完成的具体顺序，有起点、终点，有明确的输入和输出，是结构化的行为！

什么是企业公文的流程化管理？

既然叫公文，它一定是由某某某编制出来，然后经过某某某批准，然后再发给某某某看或使用的，这就是最基本的“公文流转过程”。公文按作用、按级别、按型别等会分成很多种，不同的种类有对应的流转过程，把这些流转过程用档案的形式画出来、写出来，然后严格按照它来执行，这样就把企业公文的流程化管理建立起来了。

银行流程化管理是什么

先说流程，流程就是办事的程式，不过随着人类文明的发展，好多事务、关系都可以被分解研究然后进行细化的、科学化的管理或者操作。从人类发展过程看，工业革命以及围绕工业进行的一系列创新或者发展代表了人力在某些东西方面的研究前沿，流程化管理首先也是在工业、制造业领域的应用。欧美发达国家在这方面有比较好的底子，包括理论、实践，也包括人才和科技手段，所以银行的流程化管理欧美在1980s-1990s就已经开始实践了。

我国银行的流程化管理其实也或多或少的开始了一些。九几年就有银行实施标准化质量管理认证，ISO里面的好多准则也是跟流程化管理相匹配的。银监会2005年提出了“流程银行”的概念，经过这七八年的演变，再加上国内一些银行的实践，流程银行基本走向成熟。这也意味着银行的管理有了更清晰更完整更透明的理论支撑。流程化管理是流程银行的最重要或者是最基本特征。想了解就再进行深一步的研究吧。

欢迎到流程银行贴吧来共同探讨。

流程管理与流程化管理有无区别

两个概念有点类似，但侧重点有所不同：

流程管理，强调的是对流程的梳理、优化、再造，即对流程进行管理；

流程化管理，强调的是基于流程、以流程为主线的管理方法，以改进企业管理。

可以这样理解，流程管理是流程化管理的基础，流程化管理是流程管理的延伸和扩充套件。

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、资讯沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。

流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。

另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得区域性的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。

由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程式，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。

流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。

流程化管理用英语怎么说

流程化管理_有道词典

流程化管理

process management；routing management；flow management更多释义

[网路短语]

流程化管理 routing management;Process management;Workflow Management

专案流程化管理 processed management of items

树状图流程化管理 Tree management processes

详细用法

装置科怎么建立流程化管理吗？

装置科作为本单位的装置归口管理部门，提高装置管理水平，提升生产生活服务保障能力，是装置科的核心工作。

装置科需要建立流程化管理，以标准化、规范化的处理各类工作。

流程化建立包含两个方面：

一是行政管理职能的流程化。主要指的装置科的日常管理工作的流程化，包括科室职能分工、岗位调整、人员考勤、业务划分、许可权分配等工作。

而是业务管理职能的流程化。主要指装置日常维修维护管理中的流程化，从装置的全生命周期管理来看，装置分为购置/建设期、使用期和退役期三个阶段，应该分别为装置的每个阶段建立标准化的业务管理流程，如：

装置采购计划编制及上报流程

装置采购验收流程

装置台账资讯管理流程

装置日常维修维护流程

装置预防性维护流程

装置润滑管理流程

装置运转记录管理流程

装置调拨调剂流程

装置出租流程

装置报废管理流程

以上流程是装置业务管理流程中的一部分距离，需要结合本单位装置科及企业装置日常管理的内容设计合理的流程。

流程化管理的目的是什么?

任何公司流程必须是建立以业务为导向,以客户为中心的这个基础上来的,流程管理也是必须服务于这个中心,要让能听到炮声人成为流程决策链中关键节点,它的初衷是为提供公司整体运营效率,切记不要让变成滋生官僚的温床. 孔广林 几年以前我曾经就职于一家叫普华数码的小公司,公司老板是我人生中遇到第一位很精通公司管理老板,他原来在华为人力资源部就职,有很丰富的企业管理经验,说句实话我从身上确实学到很多管理思想,那个时候刚到深圳时间不长,对一切新生事物还是比较感兴趣. 这二天我遇到一点烦心的事情,也看到生活中一些大的公司进行流程化管理一些问题,又突然使我想起了他,想起他曾经和我说过的话,我必须的说一下了.首先,我想说任何公司走所谓流程化东西是没有错的,进行流程化管理目的在我看来,只有二条: 一条就是正轨的流程化只是为了控制在业务交易过程的风险,防止公司资源在无风险管控过程形成对公司风险出现. 说白了就也就进行一种风险把控. 另一条就是正轨化的流程管理他的初衷是为了提高公司整体的运营效率,是为了防止的低效率的发生. 但流程这玩儿,我是这样看的,在小公司里面如果有太多的流程化的框框反而会使公司的效率降低,反而对业务提升没有好处,反而为降低整个公司的运营效率,说的严重一点会降低公司的整体运营效率.降低公司在市场上竞争能力。 而大一点公司,那就不同了,如果他没有流程化的管理或者说没有流程的框框反而不行,没有流程的化的管理反而使整大象式的公司不知所措,反而会降低公司运营效率. 那么接下来问题就来了,那流程我们要不要,我们是不要走流程还是要走流程,走流程这玩儿有好处,也有坏处,是不是我们小公司就不用走流程,而大公司就一定要形式主义走流程. 其实笔者认为,这些不竞然,流程化的东西目的和出发点好的,小公司和大公司其实都需要流程的管理,但问题点在于你制定的流程化的框架必须有以下几个条件来检验,必须要与你公司匹配.别小看这个匹配,这是检验一个流程是否适合你公司一个重要标准. 笔者认为一个好流程或者一个与公司发展匹配的流程应该有这么几个特点: 1、现在任何公司都必须业务或者说客户为中心，所有流程必须以这个为核心来建立，所有流程必须服务与这个中心，如果这个流程建立反而让整个公司业务运作效率降低，这就不是一个好流程。 2、流程的主要目的是为了管控公司的风险，但风险管管控应该有主次之分，不要因为细节的风险，而失去客户，或者失去市场大风险。 3、 流程的决策人，必须让一些能听到炮声的人来决策，不能让远离客户或者远离市场一线的人来决策。 4、流程不应该是一层不变的，他应该随公司发展不断的丰富，有时候随公司业务决策链的变化要不但减少次要流程，抓住主要流程。 综上所述，不要因为以流程为借口，让公司变的很官僚，让整个公司决策链很繁琐，牺牲业务运营效率，这种流程不要为好，流程的目的是为了增加公司竞争力，控制风险，千万不要忘记他的目的什么？？？

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主要看楼主想要针对企业的那个方面的，据我了解EAM系统主要是针对密集型企业的装置资产维修管理方面的，XicoreEAM管理系统还提出来用条形码对企业装置资产管理，并成功运用电力，煤力等企业。