专题：第六届中国国际进口博览会

　　每经记者 舒冬妮    每经编辑 杨 夏    

　　“是真的很贵吗？确实有精品店的感觉吗？”近日，MUJI无印良品中国董事长兼总经理清水智在接受《每日经济新闻》记者专访时反问道。

　　11月5日，第六届中国国际进口博览会在上海正式开幕，无印良品在今年首次参展，清水智告诉记者，选择今年参展，是想强调无印良品将利用中国制造去做更适合中国市场的产品，此刻中国是MUJI最重要的海外市场。

　　2005年，日本品牌无印良品进入中国，很长一段时间都有着“价格高”的标签，对此，清水智表示，现在中国本地产品的价格与日本价格差已经很小，而这背后是无印良品中国化的环环相扣。清水智还表示，无印良品在中国市场线下开店的速度已经加快，线上渠道的布局也将加强。

　　中国市场尤为重要

　　NBD：今年是MUJI首次参加进博会，这次参展主要带来哪些产品？为什么会是今年参展？能否介绍一下其背后的战略意义？您如何评价中国市场对MUJI的意义？

　　清水智：我们今年的企划与其说重点在展示一个特定的商品，不如说是在展示一个整体的理念：用中国的原材料、厂家、企划、设计，甚至最后使用完在中国进行回收利用，一个非常有环保意识的理念，希望通过这次展示能够传递给到场的观众。

　　至于为何在今年参展——首先是因为中国市场在急速发展，其次，是整个市场对环保的重视程度近年来不断增强，所以今年进博会对于MUJI是很重要的时机。此前，无印良品可能更多是把在日本生产、制造、企划的产品向全球销售，中国只是全球市场之一。现在我们想强调，去做更适应中国市场的产品，并且利用中国优势在中国制造，所以我们选择今年参展进博会。对于MUJI来说，这是进入一个新的阶段，想要让顾客感受到我们这种变化的姿态。

　　对于中国市场重要性的认识，其实中国市场不仅仅对我们MUJI非常重要，对任何一个开展商业活动的企业来说都非常重要。从它的市场规模和未来市场潜力来说，它都是不容忽视的一个市场。对于MUJI来说，因为我们的理念和产品形象与中国消费者偏好、契合度非常高，所以对我们来说中国市场尤为重要。

　　NBD：据介绍，中国是MUJI在全球第一个设立市场部的国家，也是除日本总部以外，唯一一个开设商品企划开发部的市场，如何理解“第一个”和“唯一一个”的意义？

　　清水智：在日本，无印良品的历史已经很长了，而且市场已经完全接受了这个品牌，很成熟，在日本只要把生产的产品销售出去。过去整个集团在海外，主要把日本设计、制造的产品销售到海外，但是现在整个集团都非常重视海外的市场，在海外市场当中，中国又是一个最重要的海外市场，在现在、此刻这个时间阶段，中国是MUJI最重要的海外市场。

　　过去只是把在日本企划、制造的产品卖到中国，但是今后为了能够在这个最重要的海外市场更好地开展业务，就要进行适应中国市场的战略上的进化，因为中国是集团最重要的海外市场，会设立目前世界第一个和唯一的一个海外市场部。

　　NBD：对于为什么是今年参加进博会，您刚刚提到两个关键词：第一是环保，第二是中国市场，是否可以理解为，在今年中国市场对于无印良品而言，被提升到了一个新的战略高度？

　　清水智：此前公司整体对经营战略有一个重大调整，在这个调整中，要先明确最重要的海外市场在哪里。在2024~2024年，这个重要的海外市场被重新定义，明确定义是中国市场。

　　之后我们一直在做相关准备，但商品不可能一年内就完全发生变化，它需要一个时间和周期才能展现出来。2024年-2024年是我们决定变化的时间，我们在实施产品的重新设计、定义等等，现在到了一个可以拿东西出来给大家看的时间了。

　　NBD：从2005年进入中国，MUJI在中国的发展已经有18年，目前在中国的市场建设取得了怎样的成效？中国业务对集团的营收贡献几何？

　　清水智：关于这个问题，请参照公司对外公布的正式数据。如果一定要说的话，那就是贡献度极大，非常非常大。

　　NBD：取得了哪些成效？是否可以有一些更加具体的例子，您觉得哪些方面已经做得非常成熟了？

　　清水智：在2024年之前，其实并没有要求海外的市场有非常高的成长速度，当时主要是把日本做得比较成熟的方法拿到中国来，以此展开在中国的业务。从这个角度讲，可以说在2024年之前，中国本地的物流、IT，其实还不算特别本地化。

　　从2024~2024年，集团内部有一个很明显的战略跟进，希望能够在海外市场取得更大的进步。从这个时候就开始本地化的战略，就像您刚才说到，全方位的本地化战略。我们把2024年的8月份作为一个时间节点，在这个时间会去评价我们本地化的成绩，如果我们最终的目标是100分，到2024年的8月份，大概可以达到50%，也就是还没有达到目标，我们只走到一半的路。我们有一个三年的中期计划，我们按照这三年的中期计划在推进。

　　NBD：这样的变化为什么在2024年发生？

　　清水智：主要是因为在2024年这个阶段，我们对海外市场的巨大潜力有了一个重新认知。这个背景是前任社长和现任社长两位对于海外市场的理解度比较深刻，主要由于公司管理层最高领导在海外派驻的时间很长，所以对于海外市场潜力的认知度也很高，这种人员认知的变化反映到了公司战略的变化上。

　　加强线上渠道布局

　　NBD：前几年的开店速度大概是每年新开30~40家，从去年开始，MUJI定下目标每年至少开出50家线下门店，在中国线下开店的速度为什么加快了？

　　清水智：在开新店铺的过程当中，每年是三十家、四十家还是五十家，其实跟公司的能力有关系，我们的目标其实想要速度更快。但是在2024年经营战略转换之前，我们可能不具备每年开50家新店的能力，到了去年，我们各方面的能力提升以后，您可以理解为我们具备了每年开50家店铺的能力，而且公司有这样的要求，我们也按照公司制定的目标来完成。

　　另外一个原因，过去我们主要在一线城市开店，其实我们想要能够和更多不同级别城市的顾客有接触，服务他们。在我们整个公司具备这样的能力以后，我们也在更大的市场范围开设新的店铺，这也是去年提高到50家的原因。

　　NBD：2018年，MUJI正式入驻几大线上电商平台，开始发力线上渠道，市场会认为MUJI在线上发力较晚，您对此怎么看？目前MUJI在渠道方面的总体策略如何？

　　清水智：因为MUJI是一家非常重视自然派印象的品牌，所以也非常重视店铺带给到店顾客的感受，当他们看到MUJI的衣服、生活家具、小物件或者食品的时候，能够获得这样一个品牌理念——它是一个非常自然、很环保的印象。过去我们可能过度重视顾客的来店感受，以及通过实际店铺传递给顾客的印象，这或者也是我们开始在线业务比较迟的原因。

　　到了2018年前后，我们开展在线业务的时候，其实这个时候电商的环境已经发生了很大的变化，在线也有能力可以给消费者传递同样的品牌信息和理念，所以线上渠道对我们同样重要，并且我们在加强。

　　现在对于我们公司整体的资源配备，包括产品的开发、运营、物流、仓库管理，我们都是朝“在线最优化”的方向调整，也就是说我们的资源可能更倾向于在线的匹配，但这需要很长时间才能完成转换，现在我们正在这个过程当中。

　　NBD：MUJI在中国消费者中有个标签是“价格高”，有种说法“MUJI在日本是杂货铺，在中国却成了精品店”，这是为什么？您对这种说法怎么看？

　　清水智：是真的很贵吗？确实有精品店的感觉吗？

　　实际上，在中国本地商品的价格和日本之间的价格差已经很小了，几乎没有了。在这方面，企业一直在努力，但是如果还是反映价格高，我们会认真听取这样的声音，分析还有什么地方可以努力，我们一直在持续努力达到顾客的希望。

　　NBD：近年来，MUJI开酒店、做餐厅、办画廊、卖书……频频出圈，MUJI热衷于跨界的原因是什么？

　　清水智：其实MUJI并不是特别热衷于跨领域的市场营销，我们只是遇到了特别好的合作伙伴，如果说我们判断下来，这对公司整体的品牌形象有提升，价值有提升，我们就会去做。比如我们现在积极在做的有酒店、饭店这样的业务，我们在判断的时候，除了考虑到对于品牌价值的提升，还有作为一个商业项目，它有没有收益，能否长期推进。从这两点判断，我们现在比较注重酒店和饭店这两个项目，其他也在讨论当中，但是否会真实地开展，跨界地去做，取决于对于我们的品牌价值有没有提升和有没有收益。