2024亚布力论坛第十九届夏季高峰会于8月26日举行，居然之家创始人兼董事长汪林朋出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　汪林朋：我是居然之家的董事长汪林朋，装房子买家具我只来居然之家。我们居然之家干的是所有消费行业里面一件最辛苦、最复杂的消费活动。所以很多人在这个家装和家具的交付里更多的没感觉到快乐，而感到的是痛苦和不满。居然之家现在干的就是这么个苦差事。因为这个差事苦，所以这个行业到今天为止我们大多数同行都不干了，就剩下居然之家还在干。

　　家装家居行业又是跟每个人幸福指数高度相关的，因为家是每个人幸福的港湾。家庭的装修水平跟个人的家庭幸福水平高度相关，在北京不管多大的老板，多大的干部，他们装修房子、买家具，都还是找我。

　　刚才张总问对数实融合有哪些认识，数字化的重要意义就不用说了，如果传统商业模式没有搭上数字化这趟列车，我们的前面就是死亡。

　　居然之家经过三年的疫情，之所以顽强的活了下来，就是因为我们在数字化方面走深向实了。我们的第一个转变是老板归位。在疫情之前我出去漂了几年，老板不归位。不管搞线上线下、电商、数字化，每年拨好几千万的预算，最后发现都没有搞成，烧了不少钱。通过疫情三年，我发现数字化转型老板必须亲自上。在众多老板里面，我上的学是最多的，就是要知道数字化时代企业怎么玩，在湖畔大学我是年龄最大的学生，我在湖畔的学号就是“汪大哥”，有的小年轻说汪大哥叫年轻了，应该叫“汪大叔”。企业的数字化转型如何真正走深向实，这是老板的工程，别人都不行。

　　到一个企业看，他说在数字化转型，我问谁管这个事，他如果叫下面一个CTO过来，我说你肯定是转不成。因为数字化转型不光是你找几个人搞个ERP、IT部就可以，它是企业商业模式甚至组织的重大变革。

　　这是第一点，老板要归位。

　　第二，要先动你的组织，把传统的组织砸掉。居然之家干了一件很大的事情，就是把原来所有的信息化中心IT管理部100多人全部解散。因为在企业搞数字化的过程中，无论是IT部门领导数字化部门，还是数字化部门领导IT部门，或是两个部门并行，我琢磨着必须干掉，因为传统的IT部门就是在后台设计一套规则，让前面打仗的、作战的适应他的规则打仗，而数字化不是，数字化是以顾客为中心，所以必须砸掉IT部门。

　　我砸掉IT部门是冒了一个很大的险，原来100多人，包括CTO、高管都没有留下，我叫阿里的一个数字化团队负责人过来管，结果真的效益大大提升。

　　组织变革后，居然之家总部才不到200人，而我的竞争同行2000多人，10倍于我。所以说企业数字化转型必须组织转型，把传统组织砸掉重塑。居然之家现在就三个部门，传统的人事、财务几乎都没有了，就供应链管理部门（B端）、顾客服务部门（C端）、平台建设部门（不管是数字化建设还是企业人力资源激励机制，这都是平台的能力建设），就这三个部门。

　　这就是第二个，数字化转型需要组织的转型。

　　第三个，商业模式转型。组织数字化转型后才有可能商业模式转型。

　　传统商业吃的是地租，在商业的人、货、场三要素里，我们以前运营的都是场子，并没有真正运营顾客，也没有运营商品。数字化时代，不管是大地主还是小地主，如果继续一成不变地吃地租，都会死亡，必须要从运营场子转向运营人、运营顾客，人、货、场都要运营。最好的商业模式是人、货、场三者的完美融合。

　　通常大家看居然之家只看见我们的家具卖场，但没看见我们后面的数字化运营平台和物流交付体系。家具物流我们做了五六年，现在也起来了，居然之家的数字化运营平台“洞窝”，今年可以达到1500亿的销售，这里面不止居然之家自己卖场的销售，还有其他使用洞窝数字化平台的家居卖场销售。三年疫情期间我们之所以没有像别的实体店那么困难，因为我们平均53天的关门期间，凭借数字化运营平台，仍然有平常30%-35%的收入。

　　另外，我们有一个“到家服务”，现在你们家具买完后，谁给你送货安装？你家里的人痛不痛苦？痛苦。居然之家从原来只运营场子到运营顾客、人、货，就形成一个完整的商业模式闭环。

　　这就是我的理解，谢谢！

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