7月19日，融中2024（第六届）有限合伙人峰会在北京举行。在分论坛“市场化母基金专场：和而不同，市场化母基金投资策略的深化与转变”环节，华义创投合伙人、华控紫荆董事长任文泽进行了分享。

　　“我们是从清华控股投资部出来的团队，核心合伙人从清华控股投资部期间有着大概十年左右的共事经历。最开始的业务是管理清华控股母基金，是从2012年开始做业务，到现在也是投了大概一百多个基金，穿透到下面项目有四千多个，总管理规模是90来亿。2017年开始，也涉水直投业务，应LP的要求，做了一个自己的市场化追投基金。另外一个业务板块是给合作的地方政府服务的业务板块，给地方政府做产业招商类基金，也是利用自己的生态圈资源，把项目池和资源利用好，给合作地方政府做一个深度赋能和服务，主要是落地到合作地方项目，去管理地方股资金做投资，主要是这三个业务板块。”任文泽说。

　　任文泽表示，拿金融机构的钱需要对项目底层判断更加精准。在投资时点的把控，未来现金流详细的预测，这方面要求比较高。

　　“最后LP需要长期的一个信任，作为一个投资的基础，所以要给他们钱，有长期的信任背书，才能拿到他们的钱。我觉得是这样。他们可能对新的GP不会轻易的试错，如果说建立了长期的信任之后，他们也会不遗余力的去给你最大的支持，这是我对这个问题的看法。”任文泽说。

　　现在跟五年前，十年前投资策略有哪些变化？在任文泽看来，主要有两点：

　　一个是之前可能单个投资金额不是那么高，投资数量比较多。经过十年的沉淀，对很多基金的底层数据也有了比较深刻的了解，对基金成长发展的规律做了一些总结。现在公司对单个的标底投资金额会更重一点，整个资产会更集中一点，这是跟十年前一个比较大的变化。

　　另外一个变化就是会更看重产业背景的基金，其实也不光是CVC，可能这个产业背景也不一定是跟产业这边有直接股权关系，可能是有产业背景的投资人，独立做的一个基金，然后也列为产业链的投资人。

　　“这两年我们在投资策略上还有投后管理上做了更细的分配。以前投资环境最好的时候就放心让投资经理做投资，但今年不一样，让投资经理能不能投资放缓一些，更多可能还适当的加一些招商的人。我觉得这个东西是完全绕不开的，必须在行业里面活下来，必须要跟政府引导基金，跟KPI考核打交道，必须要学会怎么跟企业打交道。”任文泽说。

　　在任文泽看来，包括上会的企业也是。

　　“上会的项目，如果你跟我上会一个项目，只是纯说这个项目要拿我一笔钱，首先我还能解决钱之外的问题，这个对我们来说是最重要的。比如需不需要人才，需不需要落地，需不需要这一轮融资，那我有市场化的LP可以继续冲上去。我需要了解你的其它诉求，我好知道我跟你不是金钱上的绑定。这两年环境可能不是特别好，但是我们在投资策略上，其实这两年也会静下心来，也不是说非常盲目的去追求技术这样子。”任文泽说。

　　任文泽表示，从自己团队的角度，还是建议不管多难，要去找跟母基金自然退出期限匹配的资金。至少要能覆盖母基金的投资期，加上存续期。

　　“因为其实后面退出渠道还是有很多不确定性，我们还是建议去跟投资人，比较坦诚的沟通真实的母基金存续周期和推出的情况是什么样子的。其实募资的时候也有LP跟我们说，钱给你们，但是我只能接受七年的存续期，这样的话也是要临时告知，如果这个策略做S还是有可能的，但如果加入P的策略，这个存续期是不太可能的。所以其实我们团队也不太建议为了募资去做违背规律的一些事情。”任文泽说。

　　对于市场化母基金在未来十年，如何保证竞争力，是募资，投资还是在退出策略，核心竞争力是哪一点？任文泽表示，因为公司的LP比较集中，认为未来核心的能力还是服务LP能力，团队不断学习迭代，这样的能力是最重要的。

　　“过去十年有一些积累，未来十年会继续深入做的。归纳总结出来有三点，一个就是有一批能持续支持我们，跟我们共同成长的LP，然后这个数量不会很多，但是跟我们有深入合作的这么一批LP。第二点是一个比较强大的信息中台，其实是服务LP的工具，包括跟投，招商，所有的LP需要的东西，都是通过信息中台来实现的。第三点就是积累一批GP，基金小伙伴可能看着它从一个小小的基金，支持它，成长成到现在有一定影响力的基金。这些基金也会研究它们的发展规律，也会沉淀成我们的经验。”任文泽说。

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