酒店消费品管理办法-酒店购进客房消费品会计怎么做账？如何管理
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酒店购进客房消费品会计怎么做账？如何管理
酒店购进客房消费品，属于购进一次性用品。
一次性用品的核算方法：
一次性用品的核算客房免费提供给客人的牙具、梳子、拖鞋等一次性用品，都是按照客房应住人数提供的。有些宾客对一次性的用具不喜欢，既不使用也不带走，故楼层服务员可以回收。厦门环岛路附近住宿
如加强管理，可以有节约空间。服务员每天发放一次性物品时，应填写“客房消耗用品统计表”，向客房配置一次性用品时应建立监督机制。酒店一次性用品进货时一般是由总仓库进货，然后由客酒店会计实务直达车房部批量领用，存放于客房部的仓库中，每天按实际需用量发放。账务处理如下：
(1)向酒店仓库领用物品时：借：物料用品——客房部仓库——一次性用品(分品名进行登记)贷：物料用品——酒店总仓库——一次性用品(分品名进行登记)
(2)月末根据客房部实际消耗报表：
借：主营业务成本——客房部——物料消耗
贷：物料用品——客房部仓库——一次性用品。
月末应进行盘点，确认是否账实相符，如不相符则查明原因作相应处理。采用以上方法，逐项登记一次性用品，有利于物资监管，但缺点是核算比较复杂。在实际工作中也可采用倒挤的方法进行计算。采用倒挤法是按照客房部批量领用的数额先直接记入“业务间接费用”账户，月末倒挤出本月实际消耗数额，然后从“业务间接费用”账户转入“主营业务成本”或“销售费用”账户。这种方法核算简便，但不利于物资监管。
酒店购进客房消费品会计怎么做账，如何管理
可以做为低值易耗品处理，采用五五摊销法，购买时做分录
借：低值易耗品-在库
贷：银行存款
领用时做分录
借：低值易耗品-在用
贷：低值易耗品-在库
借：管理费用
贷：低值易耗品-摊销
用完时做分录
借：管理费用
贷：低值易耗品-摊销
借：低值易耗品-摊销
贷：低值易耗品-在用
实物管理交由仓库管理，与其它存货分开放置。
酒店怎么样进行商品管理，它包括那些方面？
有句行话叫功在餐饮利在客房漫谈酒店管理的精细化-------管理的特色与核心
酒店业管理有句行话:酒店管理无大事,细微之处见精神.的确如此,酒店管理大到更新改造、机构设置、人事变动、建章立制,小到一根头发、一个针线包、一滴水声、客人的一个眼神、员工的一个用词、、、、、、无不凝聚管理者的智慧与创造。然而我国酒店特别是内资酒店与世界发达国家酒店相比酒店消费品管理办法，差距依然存在。主要表现在我们的经营管理粗放.
我隐隐地感觉：与世界接轨较早的我国酒店业快要落伍酒店消费品管理办法了，原因不是我们酒店业停止不前，也不是我们不去学习不去创新，而在于我们前进的速度、学习的速度、创新的速度慢了，向国外先进酒店学习、创新的激情少了。现就我国酒店业现存的不足与问题谈一谈个人的看法，也许会带给酒店的同行们一点启示。
1．层级作业的粗放：
（1）决策层在日常经营管理中的盲目性：忽视决策前顾客意见的征询、目标顾客需求市场的调查，往往依*上级部门、董事会、酒店管理当局会议研究或最高首脑审批决定。决策的主观判断多，客观分析客观支撑少。如酒店制做员工制服，去征求客人意见实为鲜见，然而就有酒店发生过忠诚顾客投诉酒店员工制服太难看，颜色选择不合适的案例。仔细想一想：酒店为员工制做制服的目的除了统一规范让客人易于区分辨认外，是否起码还需达到愉悦客人的目的哪？回答是肯定的，那么征询客人意见尤其是酒店的常客意见便有了道理。客房卫生间内一律设置浴缸，究竟有多少客人喜欢使用酒店的浴缸去洗澡哪？酒店的总台一律是高高的柜台，奔破劳累的客人要站着问询站着登记来享受酒店的接待服务家里来了客人，不是先要让客人坐下、斟上茶，再为其办理事情吗？可喜的是，国内已有酒店总台接待实行了对客坐式CHECK-IN服务。
（2）管理层管理凭经验，客观标准粗糙、残缺：对人员流动、资金流转、物资设备购进处置审批时，看属下、听汇报、凭经验。没有细化量化的客观审批依据。资源配置不合理造成浪费就在所难免了。如工程部要购进一台新真空泵
，原因是原真空泵效果不好。那么就要看现中央空调系统真空泵设计配置抽真空的标准是什么？原真空泵的抽真空效率标准是多少？现在实际的抽真空效率如何？原真空泵的使用寿命是多长时间？原真空泵是什么时间购进的？这些数据是审批人决定审批与否的依据.假如高层管理者在决策时,在听汇报的同时,抓住关键性的问题,并且针对关键性的数据进行核准后,再下结论不会造成决策失误论、资源浪费.
（3）操作层作业标准重视一线轻视二线，
操作程序或脱节或重叠。表现在A.客房部、餐饮部、康乐部有文件化的作业标准，工程部的维修、公关部的客人拜访、采购部的商品采购验收入库、安全部的安全巡视检查、人事部的人员面试、财务部的会计核算等就很少有文件化的量化作业标准。B.操作程序、作业标准跟随顾客需求修订完善滞后。如客房做床已改为中式做床，而对新进员工的实际操作培训仍然依据西式做床标准在培训。贵宾接待由总经办、公关部负责组织协调迎送。这些势必会造成一线二线考核奖惩不公,一线对二线潜在的不满与不快,互相的扯皮推委,从而影响整个团队的绩效、酒店的整体市场竞争能力.
2．资源管理的粗放：
（1）客户资源:A.客户细分不够,对应目标客户营销意识较弱,餐饮、客房、康乐
产品实现效果与目标客户需求对比分析欠佳、对适合目标客户的产品回应调整速度待加快、对高端客户的关注、投入的资源不足,应加强.如不同类型客人人均日消费额的统计分析,不同档次的餐饮、客房、康乐产品销售额的分类统计分析.B.
客户意见征询表抽象表述多、量化评价少等.
（2）人力资源:重对外招聘,轻内部员工潜能开发.合适员工的评价标准,可操作性不强,抽象描述性标准多细化定量标准少、产出产能不对称、片面强调人力产出、绩效考核的效益(费用、成本、利润)指标须量化分解至每人每日、实行周工资制值得尝试.
（3）物资资源(含自然资源):酒店物资设备、商品、原材料等的采购验收大多是查数量、看外观,然后打单入库.尤其是餐饮原材料大多为农产品因国家没有标准,酒店自身就非常有必要形成标准,以保证餐饮出品质量.如河南新乡九州宾馆对酒店上千种的物资设备、商品、原材料制定了详细的采貉槭毡曜?有效地降低了采购成本,在价格方面具有了明显的竞争优势.
（5）时间资源:管理人员时间管理意识较淡漠,对重要事、紧急事的时间分配排列需完善.每周每日工作任务时间表需表格化.操作层每个工作日工作时间表或未实行或利用效果不好.绩效考核、班次安排客观依据不足.各岗位时间效率标准不全.如餐饮后厨出品不同菜肴从原材料切配到加工成品的时间核定、客人退房需查房几分钟完成、营销人员的日拜访量是多少人、流动资金的周转周期是多长、装修改造的寿命周期是几年、工程部维修不同设备从维修人员到达现场到离开现场的时间是多长、安全巡视检查的频次、时间间隔是多少分钟等.
（6）、空间资源:营业空间的单位面积效益,往往被忽视,直接效益空间(营业空间)、间接效益空间(公共区域后勤保障区域)设计分配不合理,直接效益空间面积(应不低于50%)比例偏低.单位面积投资与收益未纳入考核指标等.
管理精细化实现的建议性路径：
（1）酒店高层的高度重视，并要组织发动,树立全员精细管理意识;
（2）全员进行经营管理现状自查;
（3）对问题、不足进行汇总分类,针对不足或问题,发动全员参与提建议、中层管理者出改进意见、定措施办法;
（4）分系统逐项量化、细化,确定标准;
（5）分步推行实施;
（6）对推行效果进行评价总结改进补充完善;
（7）将推行效果及奖惩通报全体员工;
（8）开始下一系统的细化量化推行.
综上所述,我个人认为，酒店业引入精细管理理念,是追求酒店客人满意最大化的需要,更是实现酒店效益最大化的要求.以上只是个人观点，定有不妥与失当，谨供各方酒店管理专家斧正、酒店同行商榷。
