本文目录一览：

• 1、联想衰落，是一个时代远去的背影
• 2、Q3财报：什么在支撑联想这波大幅上涨
• 3、案例:如何评价联想收购INM PC业务的?
• 4、联想集团如何走出现状
• 5、联想股份前十大股东
• 6、请问谁知道联想集团有哪些股东比列分别是多少

联想衰落，是一个时代远去的背影

编辑 | 于斌

出品 | 潮起网「于见专栏」

在全球的PC领域，联想一直是boss级的存在，连续多年霸占世界第一的位置的联想，毫无疑问是那个时代的庞然大物。但是，当战场转移到智能手机市场，它却并不是一个胜利者，不仅无法与苹果、三星等顶级品牌相提并论，甚至被华为、小米、魅族、VIVO、OPPO这些国产兄弟一一相继超越，逐渐淡出了人们的视线。

上个月27日，联想宣布将在全球范围内裁员近千人，其中大部分来自于摩托罗拉部门。关于裁员，联想方面的解释是：“与联想和摩托罗拉智能手机业务持续性的战略整合有关”，但不难看出，收购摩托罗拉之后，联想手机业务不仅没有走向辉煌，反而陷入了更深的泥潭。

营收增长之下，掩盖不了的是亏损泥潭

营收其实一直是联想在集团业务受挫之下的一块“遮羞布”。在联想坐稳全球PC市场份额第一的宝座之后，鉴于传统个人电脑业务的逐渐饱和及竞争加剧，联想其实一直在努力开拓以智能手机、智能硬件等为代表的新兴业务领域，以使自己能够保持稳定的营收提升。

但结果我们已经看到了，到目前为止联想仍然十分依赖于它在PC市场的行业地位，这些年，其新兴业务方面，虽然与华为、小米等品牌也进行过几番对垒。但是这场竞争中，联想并没有占到一点便宜。

真相之下，让联想看似数额庞大的营收数据，也经不起细节的推敲：占据大头的传统PC业务利润率微薄，联想早已不能依靠过去强势的PC市场，来帮助自己实现盈利了。

2024年中旬联想集团公布的截至2018年3月31日的联想2017/2018财年业绩财报显示，联想集团全财年总营收数据为453.5亿美元，同比增长了5%，但就在这样规模的营收数据下，掩盖不了的是它创下了1.89亿美元的“ 历史 性”巨亏，亏损额约合人民币11.9亿元。

与此同时，虽然去年联想持续发力新兴的智能设备和智能手机业务，但仅仅在智能设备上实现了8%的增长，业务重头移动业务却在全行业头部手机厂商高速上涨的背景下持续下滑，总营收仅为72.4亿美元，同比下降了6%。

联想移动业务的亏损式发展也持续拖累了联想集团的盈利状况，2017/2018财年联想全球智能手机业务税前经营亏损额达到了4.63亿美元，虽然比前年同期略有下滑，但数字仍然庞大。

很明显，即便是疫情泛滥的这两年，联想几乎每年都“毫无意外”的实现了营收增长，但却掩盖不了的是它陷入亏损泥潭的窘境。作为成立已有35年之久，在中国屈指可数的的全球500强企业，这样持续的亏损境地，显然难以让投资者满意。

也就在去年联想发布财年业绩财报的同期，联想集团不幸的被安上了“全球最差 科技 公司”的恶名，根据彭博社的统计，联想集团自从2013年在港股上市以来，股价已经跌去了超过一半。但是要知道，过去十年之中，相比被剔除出恒生指数的公司股价，跌幅的中值也才48%。

于是在去年年中的那段时间，联想集团因为2亿巨亏而被踢出香港恒生指数，它的股价评级被调整为“沽售、减持”，企业经营状况不断被外界解读为“堪忧、恶化、困境”、“举步维艰、令人失望”，当时的联想股价也暴跌到3.265港元，是联想集团自2011年11月以来的最低谷。

从去年年中的“至暗时刻”到现在过去也就只有半年多的时间，联想依然在亏损下继续负重前行，需要指出的是，过去三年联想都持续处于亏损状态，这让外界除了继续保持对联想集团经营能力的质疑，大量对于柳传志与杨元庆“带队能力”的指责也纷纷出现。

毫无疑问的是，对于早在1984年就已经成立的中国 科技 企业“教父”联想来说，全球PC领域的辉煌帮助它获得了国际化的盛名，但互联网时代与智能化时代，联想至今未能抓住相关行业的风口脉搏，“缺少核心技术底蕴”、“产品能力不足”让它面临了近些年崛起的各大互联网、 科技 巨头们的强烈竞争。

也许联想丰厚的老底足够它再继续支撑个几年、最终找到企业焕新之路，但至少目前来看，联想先要在自己PC业务领域之外找到能够让市场和消费者认可的道路才能成功实现它的扭亏为盈，才能真正进入未来的互联网、智能化浪潮。

联想做手机的 历史 已有十几年，而真正进入智能手机领域则是2010年之后的事了，但尽管如此，同众多国产手机同行相比，联想还是走在了前列的。凭借着运营商、供应链的巨大优势，以及在PC时代积攒的超强人气，联想手机的销量是非常喜人的。

彼时，联想不仅挤进了“中华酷联”的光荣阵容，更是一度占据国产份额第一的位置。

市场分析研究公司赛诺发布的最新报告显示，2016上半年华为、OPPO、苹果拿下了国内手机销量前三甲，紧随其后的则是vivo、小米、三星魅族等，而联想旗下品牌Lenovo和lephone都已跌入十名开外，形势极其堪忧。

短短的两年时间，联想就从金字塔尖迅速跌落，这不得不让人静下深思：联想究竟怎么了？回望联想近年来的战略布局，联想的手机业务更是现有存在感，或许有着更深层次的原因。

反应迟钝，错过智能手机大市场

随着移动互联网时代的到来，智能机的需求量大幅增长，而当时国产智能手机还处于空白。于是，三大运营商开始纷纷推广3G手机，并与国内的手机厂商合作推出了很多低端的定制手机。也正是这时，联想、华为、中兴、酷派一起拿到了大量运营商的合作，“中华酷联”一派繁荣。

在此后的两年中，与运营商的合作让联想尝尽了甜头，市场份额从2011年微不足道的1.7%一下上升到11.86%，成为国内市场第二大智能手机商，仅次于当时的三星。与运营商的合作让联想获得了大量的订单和出货量，据了解，联想有70%的市场份额需要依赖于运营商渠道。

但是，对运营商的过度依赖，也让联想吃了苦头。2014年，三大运营商对智能机的补贴逐渐减少，依靠运营商渠道的“中华酷联”已不再是当初的风光，转型之路迫在眉睫。

从2013年开始，手机商们开始专注于互联网线上渠道的布局。这一时期，线上渠道起家的小米手机开始崛起，并引发了全民抢小米的热潮。而此时，华为也迅速做出反应，于同年12月发布荣耀品牌，推出荣耀3C、3X与小米展开激烈的竞争。紧接着，酷派也发布了高性价比的大神手机，同样受到广大消费者的喜爱。

反观联想的动作，慢了不止半拍，尽管当时还保持着国产第一的市场份额，但是其互联网布局却迟迟不见踪影。直到去年8月，联想才发布第一款互联网手机ZUK Z1，比对手晚了将近三年之久。而此时，线上销售出现疲软，各手机商已经开始重回线下，联想此时也大势已去。。

产品线混乱，缺乏知名品牌

可以说，联想手机一开始就没有给自己做清晰的定位，一直处于不断地模仿和摇摆之中。早在2010年联想就模仿苹果而推出了乐phone，但并没有达到预期，仅以50万台的尴尬销量而草草收场。

此后，联想又开始学习三星开启机海战术，尽管一度让联想销量猛增，但是却随着互联网品牌的崛起而渐渐失效。

反观华为、小米等品牌，在产品定位方面都是非常清晰的：华为和小米品牌专注高端机型，荣耀、红米则定位于低端千元机，得到了市场的普遍认可。但是，联想在这方面却做得比较混乱，长期以来没有形成消费者对手机的认知度。

表面上看，联想手机的布局是没有问题的，Moto走旗舰路线、ZVIBE定位于高端、ZUK定位于中端、乐檬则专注于低端市场。但是，四个品牌同时出现让联想变得冗杂，看似清晰，却陷入了混乱。

先不说与其他手机的竞争，仅仅联想手机业务内部，就已经陷入了内战了。为此，杨元庆就曾表示，只要有一两个品牌成功了，对于联想来说就算成功了。看似大而全的产品线，却让联想陷入了内外交困的境地。

一方面是对外没有让消费者记住自己的品牌，另一方面却是内部抢夺资源而造成的资源配置低下，品牌之间无法形成合力。这样，联想只能眼睁睁地看着被对手抢去市场，却无能为力。

联想手机在营销方面也一直是不着调的，当雷军等人借助新媒体社交网络大肆宣传小米之时，联想却无动于衷，显得后知后觉。

杨元庆们不知道，在移动互联网时代，一切玩法都变了，凭借着精准的数据反馈和低廉的营销成本就能形成指数级的传播影响力量。此外，在传统广告投入上联想也过于“吝啬”。

如今走在大街上，OPPO、Vivo等各种宣传不绝于耳；上网的时候，魅族、小米的广告同样铺天盖地，而联想却显得异常低调，似乎不屑于这种“低逼格”的竞争。但是在这个需要赔钱赚吆喝的时代，联想的做法不能不说有些保守。

结语

关于联想对品牌推广的态度，时任移动业务总裁陈旭东表示：“以前我们认为做手机把技术做好就行了，产品做好就行了，远远不够。”可见，联想的营销意识还停留在上个世纪，出现下滑也就不难解释了。

在过去的两年多时间里，由于以上战略性的失误，联想从昔日的王者沦为如今的庶民，这其间有着太多的心酸。如今，联想大幅度裁员或许也是其改革的重大信号，至于能否重走当年辉煌，我们拭目以待。

Q3财报：什么在支撑联想这波大幅上涨

文 / 周有辉

编辑 / 封成

“要真正发挥 科技 的深远影响力,就要将智能技术带给更多的人。”

时至财报季联想股价，一众新基建的 探索 者中，作为 科技 龙头的联想也交出了自己的答卷。2月3日，联想正式公布Q3财报，营业额达到1142亿人民币，同比增长22.3%。 数据中心业务稳健提升，本财季营业额创纪录地达到了108.2亿人民币，其中联想企业 科技 集团业务稳健提升联想股价：营业额环比增长5%，盈利性同比提升4%。

市场对增长趋势的嗅觉自然最为灵敏，从1月开始，联想股价就步入上升通道，尤其是1月18日，19日强势拉升，创下15.06元的高位，相较去年年末上升幅度近50%。

翻开股价上升的另一面，在港上市近27年后，联想集团将回归A股冲击科创板，如果成功，联想将成为北京启动相关计划以来在上海发行CDR的最大一家中国公司，此前小米、京东、阿里巴巴都有类似计划，但因为审批门槛较高而暂时搁置。

值得注意的是，Q3财报中联想也公布全新的组织架构方案，成立了全新的业务集团联想股价：DCG业务继续深耕新基建的前沿阵地，更名为ISG，专注智能基础设施的搭建。同时，联想整合当前集团内部各业务部门的服务团队与能力，成立了方案服务业务集团（SSG)，为行业提供行业智能解决方案。

这一战略变阵正是联想to B基因的再次表达。科创板上市在即，联想的技术价值能否得到重估？而在Q3财报的营收数字下，联想的转型之路成效几何？

2024年，新基建仍然是企业发展的热词。

新基建投资因兼顾短期拉动经济和中长期释放经济增长潜力的作用，成为2024年政府投资重点，政府层面的宣传让工业互联网的价值为大众所知，更重要的是大大降低了B端市场的教育成本。

工信部前部长苗圩曾判断，在5G的所有应用场景中，约20%是针对消费者，80%面向企业，即5G的主要应用是在物联网、工业互联网等领域。

对于早已埋下转型种子的联想来说，能否乘风新基建浪潮，是衡量转型成果的重要指标。 2024年Q1，彼时新基建的政策出台，联想的复苏力量也在那时开始酝酿， 联想企业 科技 集团成为赋能新基建的主力军。

早在2016年，这项刚成立的业务就旨在整合联想企业业务上的资源，不断扩大IT解决方案领域的优势。此时，联想的IT设施业务营收仅有10.9亿美元，占全球3.4%的市场份额，而到了2024年，联想在全球市场份额已达10%，营收也有了大幅增长，IT设施业务的增长，是DCG业务稳步前行的基础。

在新基建项目中，5G、大数据中心、人工智能、工业互联网四类是发展产业互联网的核心基础设施，是产业互联网发展的关键保障，而这四类设施和联想3S战略的发展方向高度匹配，“联想的数据中心业务和行业智能的解决方案，都能满足B2B的需求供给，尤其是服务器、存储等。联想也在努力成为新基建的核心提供商。”联想集团董事长兼CEO杨元庆在《中国企业家》的采访中表达了对联想to B业务的信心。

紧跟转型趋势和行业需求，2024年下半年，联想质变加速。Q3财报显示，企业IT基础设施业务的营业额更达到66亿人民币，跑赢大市，创三年来最高记录。与此同时，联想企业 科技 集团多项业务保持强劲的增长：

• 服务业务 营业额同比增长25%，环比增长42%；

• 解决方案业务 营业额同比增长130%，环比增长15%。

• 软件定义基础设施（SDI）业务 营业额同比增长42%，环比增长1%；

• 存储业务 营业额同比增长30%，环比增长17%。

增长的背后，是联想企业 科技 集团的行业实力得到市场认可，联想通过整合集团内部的 科技 能力，在内部连成体系的同时，也能够模块化地向外输出。 联想的数据智能产品和服务最初产生于联想内部的生产线和供应链中，并在应用过程中逐步开发出了企业数据智能化的普适价值。

出于这种与行业共赢的理念，联想企业 科技 集团每服务一家智能化转型的企业，都会将经验进行总结，归纳成方法论，把提供的解决方案和专业服务复制到其联想股价他领域和场景。

例如，在离散行业，联想智能制造的智能化水平一直走在行业前列。联想不仅为企业提供解决方案，还基于自身的实践经验，通过大数据、5G、边缘计算等技术，优化生产制造流程和供应链管理，总结形成离散行业智能制造的解决方案。

“联想更像是一家跟客户一起设计应用场景并落地、帮助客户进行数字化转型的服务供应商，通过自己的经验，借助专家团队，为广大客户提供完整的企业级端到端解决方案。”联想集团高级副总裁、联想企业 科技 集团总裁童夫尧此前接受人民网采访时表示。

联想押注的市场无疑是广阔的。数据显示，预计到2024年，全球GDP的65%将实现数字化，2024年到2024年间，全球数字化转型投资将达到6.8万亿美元。在新基建的行业利好环境下，联想服务B端的价值潜力被进一步挖掘，股价因此翻倍上涨。

众所周知，to B业务的难度远远高于to C业务，这不仅在于用户对智能转型的商业价值无法在短期内感知，更在于工业互联网的具体需求并不统一。

联想的优势正在于长期在行业的深耕与聚焦，能够抓住新基建催生的需求。 基于“基础设施+云”的构想，联想将IT基建与云服务联合起来，从硬件产品切入，为多个新基建重点行业提供多样化的数据硬件产品服务。

以新基建的前沿阵地，通信行业为例，联想近期中标了“中国移动2024年至2024年全闪存存储和光纤交换机产品”项目，成为最大份额供应商。

在5G时代，庞大的数据生产量不仅对运营商的数据中心存储容量提出了更高要求，越来越多的实时交互应用 ，比如云计算、5G应用等，也对数据中心的存储性能提出了更加苛刻的需求，运营商面临保障利润空间、提升服务质量和降低运营成本等多重挑战。

相比传统机械存储，全闪存存储的产品方案性能更快、体积更小，能够更好的适用于数据分析、人工智能和深度学习等智能化转型而产生的需求。毋庸置疑，受益于新基建政策，整个中国的数据存储行业，正在集体迈入全闪存新时代。

经过和运营商共同努力，联想在闪存颗粒的量产、重删压缩技术升级、闪存生命周期管理等应用技术得以逐渐成熟——随着全闪存存储解决方案的成本的快速下降，它正在重新定义5G数据时代的存储设备。

与此同时，新基建的核心技术更需要算力的支撑，作个简单的比喻， 算力在新基建的作用类似于水、电、煤，驱动着“数字引擎”的运转。

在2024年底公布的全球TOP500超级计算机的最新榜单上，联想以182套蝉联第一。超级计算机也就是高性能计算集群，是联想的重要标志性产品之一，可以应用于气候模拟、航空航天、石油石化、生命科学、人工智能等领域。

联想集团高级副总裁、联想企业 科技 集团总裁童夫尧曾以天气预报为例子，对联想超算技术进行了形象介绍。以往，某地气象局的超算设备计算能力达9.8万亿次每秒，在旁人看来这已是一个非常惊人的数字。

“然而，在超算领域，这只是一个很小的数字。联想提供给客户的设备，计算能力达到2300万亿次每秒，是先前的200多倍。”此外，联想的50度温水水冷技术能很好地帮助客户提升计算效率、降低业务成本。

从更广的视角来看，2024年，数字化转型已从“新共识”逐渐成为推动企业发展的“新基因”和“新常态”。 正如联想集团董事长兼CEO杨元庆所言：“每一个新常态凝结成型、尘埃落定的过程，往往也正是创造力爆棚的阶段。”联想赋能企业的数字化转型之路正在由联想企业 科技 集团铺就。

根据联想方面的透露，第一个自建的华北某大数据中心日前正式上电，联想服务从传统基础架构的端到端，延伸到更广义的“从IDC机房建设开始的端到端”解决方案。联想也赢得快销集团百威英博亿元级混合云项目，中标并落地珠海大 健康 项目等。

联想为蒙牛等制造业大客户提供基于先进制造最前沿的机器视觉技术助力制造业企业工业物联网建设，在产线边缘通过OCR技术实现自动化升级，实现外包装数据采集和MES系统集成和智能分析。

在新基建的形态 探索 中，处在 科技 龙头地位的联想排在了前列。

新基建是场渗透国家、企业甚至社区各个方面的综合性变革，它不仅仅是一个大规模的硬件投资，也不仅仅是靠一个软件就能解决的问题，需要政府跟企业互相联动来完成。

如何把握综合性变革的方向？联想给出的答案基于3S战略的「端-边-云-网-智」体系架构：

“端”就是智能物联设备的终端，“边”是边缘计算，“云”是云计算，“网”是以5G为代表的数据传输的网络，“边-云-网”就构成了智能化的基础架构，而“智”就是行业智能的解决方案。

依托「端-边-云-网-智」体系架构一年多的运行，联想企业 科技 集团对数字化和智能化的行业脉络的理解愈发深刻，凭借“全球化+本地化”的业务战略，以全球领先的技术实力叠加对中国客户的深度洞察，针对垂直行业特定场景打造的行业智能解决方案已构建出高价值的业务场景落地，其赋能千行百业实现智能化转型的榜样作用，也获得了人民网颁发的“人民匠心品牌奖”的权威认可，为联想集团卡位新基建，贡献了核心力量。

从整个行业范围来看，联想也在以合作开放的姿态与各行各业协同并进，共同释放智能化转型的潜力。 Q3财报显示，在对外投资方面，在联想创投已投的140多家企业名单里，IoT、边缘计算、云计算、大数据、人工智能等产业互联网行业相关项目占了绝大多数，这些被投企业，共同构筑了联想行业大生态的战略布局。

联想企业 科技 集团也在积极构建开放的合作生态，不仅为千行百业提供数字化转型所需要的行业基础架构，也携手合作伙伴推动数字经济和实体经济的深度融合，共同完成业务场景的智能化应用落地突破。

仅在本财季，联想企业 科技 集团就完成了多个标杆式战略合作，与VMWare、中国移动、珠海香洲区、内蒙古大学、华体 科技 等各行业龙头伙伴携手聚力创新，以涵盖顶层规划、架构设计、建设实施、后期运维等贯穿企业全生命周期的解决方案，不断推动智能基础架构的完善和演进， 探索 智能化场景的落地，共同释放新基建的巨大潜力。

通过持续进化的体系架构，卡位新基建的联想，其增长潜力和优势都有待全面释放。 腾讯研究院报告显示，2024年，我国在工业互联网、大数据中心、5G、人工智能等新基建重点领域投资规模约达1万亿元，其中大数据中心、5G基础设施、工业互联网、人工智能等投资规模分别约为 52%、27%、11%、10%。

此外，数据中心投资规模方面，2024-2024年期间总投资约1.5万亿元；工业互联网投资方面，2024-2025年期间累计投资将达到6500亿元左右。

巨大的前景须由强大的实力所实现 。

联想企业 科技 集团凭借29年的研发经验，以及不断加强的自主设计和生产制造能力，已成为中国市场领军的全面覆盖各种IT基础设施类型的厂商，其在人工智能、5G、大数据、云计算、边缘计算等领域的创新势能和端到端的解决方案能力，正在引领和赋能各行各业的智能化变革，释放新基建红利。

谋后而定，行且坚毅。风起云涌下，作为智慧基建核心提供商的联想，正在完成从硬件巨头向新基建巨头的转身。

案例:如何评价联想收购INM PC业务的?

联想2007年的困惑

联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。

由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。

看来，杨元庆没有登山的经验。顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。

联想整合IBMPC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。联想第一天发布消息，股价当日跌幅达4.0%。而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只部分承担召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。

局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。

当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？

柳传志最放不下的仍然是联想集团

在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。

一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。

反思最为彻底的是明基的李焜耀。他经历了一个严酷的幻灭。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。

TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。

联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。

收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。

杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。

首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。

先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。

联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。

联想觉醒中的遗憾

在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。

第一个标志性事件是改组经营团队。

联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。而且，改组也是一箭双雕。既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。

杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进境。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。

第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。

在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。

打造lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。

但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。两相比较，立见高下。

第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。

从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”

所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。

全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。因此，需要我们往深处去省察事物的本质。

杨元庆的误区

“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。

中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，于今全球并购的胜负手还在这里。面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。

这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？是不是真正能够固化为联想的核心竞争力？是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器？并且能在世界范围内行之有效的东西？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。

戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。

PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。

现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。

联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。他认为，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。

联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划，主要是适应供应链建设的需要。联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。现在又要裁减人。一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减1000人需要1亿美元，说明所裁减的人员，不全是IBM 老员工。这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。

看来，联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。

联想敏捷供应链的危机

一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。

联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。

联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。结果导致了8亿欧元的亏损。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地。甚至研发基地TCL都在快速中国化。这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。

在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。联想贪图得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在各州中，列第一位。第二，棉织工业为各州冠。以沙洛特Charlotte为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。哈伯特岛肯制淡水工厂。本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。本州出产云母，产量为各州之冠。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。

戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。

感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。

2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢？后三个问题是关键。

联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己。同时招标也需要时间。因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。

前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。

联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。

联想集团如何走出现状

这波国际金融危机对中国哪些企业影响最大？毫无疑问，就是那些外向度最高、国际化参与程度最大的企业。在IT行业中，联想集团无疑是一个最好的典型，这个曾经斥资十几亿美元收购了美国IBM个人电脑业务的中国公司，很可能成为这次全球性金融危机影响最大的中国企业。 这次美国金融风暴影响的顺序是，先是金融企业，再是工业企业，先是华尔街，再是通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司。在中国，先是沿海地区一批外向型的中小出口企业，接着是外向型较强的中大型企业。到今年最后一个季度，我国一些大型企业包括一些西方的跨国公司的经济效益都要清晰地展现出来。等到大型企业和跨国公司的效益出现了大幅滑坡，美国金融风暴引起的这一波全球性的经济衰退才能真正见到底部。 目前，中国首先显现的将是以联想集团为首的一批外向度和国际化较强的企业。这些企业目前正在经济衰退的痛苦中煎熬。我看了一下联想公司近来的报道，大多数都是坏消息。当国外经济危机不断扩散开来之后，在我们国家，象联想这样的企业将如何度过难关？对此，我们必须给出最理性的分析了。这些分析将全面回顾中国企业今年来全球化和国际化的得失轨迹，中国企业只有在接受了经验、挫折和教训之后才能变得聪明起来。 联想今年大幅下滑的业绩 据今年11月7日联想集团发布的第二财季业绩报告（自然季度为2008年第三季度），本季度联想营收43.26亿美元，较去年同期的43.10亿美元微增0.37%。第二季净利同比大幅倒退78%，远逊于市场预期。运营利润由去年同期的1.2亿美元剧降至2966万美元，降幅达75%，比上季度的1.27亿美元下降76%。运营利润率只有0.68%。 按区域划分，本季度联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元，而上一季度这两个地区都处于盈利状态。联想大中华区业绩成为本次财报中唯一的亮点，虽然增长明显放缓，但仍获得1.08亿美元的运营利润，但大中华区的盈利大多被海外区的亏损所抵消，联想集团整体运营利润仅有2966万美元。 另外，第二财季联想集团每股基本盈利0.27美分，截至2008年9月30日，集团现金及现金等价物为13.1亿美元，而上一季度联想集团现金储备为18.8亿美元。毛利率也降至新低，由上季度的14.1%降至12.6%，创近几年来的最低纪录。 目前，联想共有雇员23906名，其中16572名在中国，而去年同期为25409名，减少了5.9%。联想在全球个人电脑销量同比增加约11%，约占全球市场份额7.7%。2007年，联想在中国大陆的销量约占总收入的40%，在美国的销量约占总收入的30%；在欧洲、中东及非洲的销量约占其总收入的20%。2008年这一市场份额将有一定变化。 联想集团曾借收购IBM个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商，仅次于美国的惠普及戴尔，但去年这一位置让给了成功并购欧洲电脑生产商Packard Bell的台湾宏基。目前，联想集团在这个行业中大约排名第四。 从2004年联想公司海外收购美国的IBM公司之后，四年来，联想每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。四年下来，联想光是为海外业务亏损这个大窟窿，估计已经贴进去了几亿美元。 加上收购IBM投出的12.5亿美元，估计联想目前已经为这个海外收购和国际市场业务赔上去了20亿美元，约折合140亿元人民币，但至今未见到丝毫获利的预期。如果这种情形继续下去，人们就有充分的理由反思联想的海外出击和跨国收购了。中国企业的利润如果象这样如此大量流失的话，海外扩张和全球化就是一个美丽的谎言。 今天已经到了质疑联想模式的时候。虽然在这个时候我实在不忍心评论这个企业的经营状况，但为了中国企业未来的发展道路，我必须不怕得罪人地谈点个人看法。 这个基本的看法是，中国企业落入了盲目国际化和全球化的陷阱。在没有任何技术优势的情况下，凭着国内垄断地位所取得的一点利润，就盲目地进行跨国扩张运营，其结果不能不是将国内的利润大量地外流，最终获得个得不偿失的结局。 联想的本质不过是中国最大的组装加工企业，这种类型的企业只有在本土还具有劳动力廉价的优势，一旦走出国门，没有任何竞争优势。但联想被IBM所设的并购陷阱所诱惑，特别是被国内盲目国际化的思潮所误导，贸然迈出这一步后，现在是已经骑虎难下。 联想模式已经到了中国企业彻底反省的时候。没有核心技术的企业决难跨国经营。李东生的TCL已经明确地宣告了中国企业跨国收购的失败，估计联想集团也正在步其后尘。只是结果宣布的时间要比TCL晚一点。但或早或晚，联想都会做出答复的。 金融海啸将给联想带来什么样的前景？ 为了最清晰地认识这一波全球性的经济衰退将给联想这一类企业带来的影响，我们需要更深入地了解联想近年来的业务和效益变化。从联想的营业额增长率图表看，两年来增幅并不大，大约仅增长了20%。 联想的运营利润和净利润到2007年8月份的时候达到最高，然而第四季度后就急剧下挫，到今年第三季度，运营利润已经由去年同期的1.2亿美元降至2966万美元，降幅达75%，比上季度的1.27亿美元下降76%。运营利润率只有0.68%。 联想的经营成本去年第三季度为36.7亿美元，今年第三季度为37.8亿美元，增幅并不大。经营成本曾在去年第四季度出现了明显的下降，但今年以来又大幅提高，这说明世界经济衰退给这家企业带来的影响。联想的管理费用也一直是居高不下，去年第三季度是5.5亿美元，今年同期降至5.2亿美元。 今年与去年相比，联想的营业额几乎没有增长。联想集团的收入增长在经过2007年一个上升期后，逐渐下滑，今年第三季度增长几乎停滞。运营利润率本季度亦降至一年内最低。下面是联想美洲区营收同比和环比的状况，该地区业务占总销售额比例在逐季度下降，2008年第三季度已降至24.7%。由于美国经济出现问题，2008年以来，联想美洲区盈利快速下降，第三季度仅有120万美元。该区利润率目前仅0.66%，相比起欧洲区和亚太区来说，总算没有亏损。 联想欧洲、中东和非洲区营业额同比略有增加，环比下降1.33%。到2008年第三季度，在总销售额中所占比例降至20.6%。但是，到了2008年第三季度，联想在欧洲区的运营出现了较大的亏损，亏损额达到2720万美元，而去年同期则盈利2000万美元。本季度运营利润率为-3%，比上季度减少238%。 联想在亚太区（不包含大中华区）的营业额自今年以来也出现了骤降，第三季度仅有4.7亿美元，同比下降13个百分点。占总销售额比例降至10.8%。 特别严重的问题是，2008年第三季度，亚太区运营亏损2320万美元，而去年同期则实现盈利720万美元，运营利润率为-5%。这一状况如何得到扭转，还要看世界经济危机的发展程度。联想会不会象美国三大汽车公司一样，要求国家救助，这都是我们密切关注的事情。 联想集团的大中华区业务量一直在增长，在总销售额中所占比例也由上季度的40.8%上升至43.9%。 大中华区最近这个季度的运营利润为1.08亿美元，同比增长4.85%，环比则下降近8个百分点。该区域利润率为5.7%，是近两年来比较低的水平。上季度大中华区的运营利润率为6.8%。但就是这点利润，也不断地被海外业务侵蚀。大中华区到底还有多大的底气去背海外这个巨大的包袱，请拭目一待。 IBM公司为什么抛掉手中的股份？ 联想是一个上规模的行业龙头企业，但早就有人批评过，在纳税排行榜上，却难觅联想的踪影。这是因为企业的利润率实在太低。只有规模，缺少效益。可能正是缘于这个原因，美国的IBM一开始就不想要这个企业的股票（992.HK）。还未等3年的股票解禁期到来，IBM就迫不及待地将手中所持有的大约占19%比例的股票抛售一空。 据早些时候的报道，今年三四月份，联想集团已经在二级市场进行了26次股票回购行动。一边是公司回购，一边是股东减持，联想在两个月内进行了26次回购。自3月7日起至4月16日，联想集团以每股4.25港元至5.58港元，回购了9931.8万股股份，共动用资金约4.85亿港元。 在3月10日至20日的8个交易日内（除了3月12日），联想每日“定投式”回购600万股股份。这种定投式回购在4月8日至15日再度出现，这次定量买入规模变成300万股。而按照这两个月以来的回购规模和回购数目，联想今年以来平均每股回购作价为4.88港元。 在我写这篇文章的11月20日，在香港联交所上市的联想股票已跌到1.71港元，市盈率仅为3.97，照最高时的股价将近10港元已跌去80%。以目前的股价看联想今年早些时候的回购，实在是得不偿失。 有人曾评价说，IBM在年初曾经以3.2港元的价格卖掉了所持的股票，吃了大亏。但如果IBM年初不卖的话，照今天的股价再卖，就要吃亏更大。所以今天看，IBM还是有战略眼光的。到股票市场上套现仅仅是表面的原因，最根本的原因，我估计IBM还是不看好这个企业的前景。 联想如何甩掉那些烂摊子？ 回顾四年来联想所走过的道路，本该在国内做大做强，却跑到海外大肆扩张。如果把补贴海外的这些资金用在国内的市场竞争上，联想目前完全可以把惠普、戴尔这些国外企业顶到一边。中国的市场就是庞大的国际市场，把中国市场拿到手，就等于占据了国际市场。但中国企业何曾意识到这个道理。目前的联想已经是顾此失彼，完全力不从心了。 请问，联想如果把力量集中到一点，集中到中国市场上，把扔到海外的100多亿收购和扩张的资金用到国内市场上来，联想的电脑还能价格如此昂贵吗？如果联想把投入海外的巨大利润用来开发国内市场，补贴国内老百姓，联想的电脑还能卖得这么贵吗？联想还能让国外品牌如此在国内横行吗？ 联想犯了用兵之大忌：分散力量，分散兵力。因此，中国企业的盲目国际化，只能是赔了夫人又折兵。联想没有意识到自己的本事到底有多大，你有什么核心技术？有什么领先他人的东西？不就是一个最大的加工组装公司吗？这种企业离开本土能有多大优势，不是很明显吗！但中国企业就是要赶时髦，结论只能是：没有核心技术的跨国收购和国际布局只能是损失惨重！徒有虚名！ 虽然推出越趋普及的笔记簿型计算机应有助联想取得全球的市场份额，但由于市场竞争激烈，要取得重大的市场份额将会非常困难。另外，进入低平均售价及低利润率的笔记簿型计算机市场，难以弥补持续下降的桌上计算机销售额及萎靡不振的公司计算机业务。 10月份有消息报道，联想集团宣布将启动新一轮的全球裁员，其中位于美国的全球总部率先裁员约50人。 联想曾经风光过，但今天要为以往的风光付代价，为盲目地求大付代价。这就是中国企业应当注意的教训和问题。10月份曾有消息说，联想亏本2.4亿元挂牌出售石药集团股份，计划以6.315亿元的价格出售其持有的8.7亿元石药集团的股权。2007年时，联想还计划在未来5年内向石药集团投资50亿元。现在联想放弃这些投资，是出于什么原因，都令人思考。 总之，联想是到了摆脱烂摊子、痛定思痛的时候了。中国有句老话：“图小利则大事不成。” 中国企业再也不能被外国企业的蝇头小利所诱惑了。李东生已经被坑了一下，联想身陷泥潭。其他企业呢，是否还要步其后尘？

联想股份前十大股东

第一股东：国科控股，占股29.05%。第二股东：联想控股，职工持股会占股20.37%。第三股东：中国泛海控股集团icon占股17%。第四股、王玉锁，2024年1月联想控股引入战略投资者中国天然气大王新奥能源实控人王玉锁，联恒永信向新奥国际出售5409万股，每股价格21.56港元，总对价11.66亿港元 第五股、柳传志等高管持股，2011年12月泛海控股将9.6%联控股权转让给柳传志5名自然人

拓展资料：

1，国科控股：国科控股是联控第一大股东，也是联想控股三大投资平台所发基金的主要出资人，还是联想控股一手创建的联泓新科第二大股东，联想控股亦参与投资国科控股发起的母基金，投资助力中科院系最新研发成果转化，两者在投资方面合作较为密切。从2009年国科控股对其转让联想控股29%股权说明看，国科控股并不谋求对联想控股的控股权，仅是作为长期支持联控发展的第一大股东。

2，联持志远和联恒永信：联持志远和联恒永信的股东为数百位联想控股的老员工，持股数在数十万－数千万。联想1984年创建至今已有37年，联想控股的老员工相当部份早已退休，或离职，甚至离世，部份人因生活需要有很强的将所持联控股权变现需求，长期由联持志远和联恒永信集中管理数百位联控老员工的股权并不太合适。未来这两大员工持股平台预计会将联控员工持股进行分批拆分转让变现。考虑流动性和联控股价过低问题，转让变现将主要通过溢价引入战略投资者的方式完成。

3，泛海控股，泛海控股因债务压力，应有较强的转让联控股权变现的需要，同样是港股的流动性和联控股价过低问题，泛海控股这么大股权想短期内完成变现只能通过溢价引入战略投资者的方式。

请问谁知道联想集团有哪些股东比列分别是多少

联想不是纯粹意义上的国有企业联想股价，

联想的全称是联想集团股份有限公司，

是一家大型的股份制有限公司

，政府部门持有相当比例的股份。

中科院有一家控股公司，

拥有联想57％的股份。

但2004年联想公司收购IBM个人电脑业务后，

该控股公司的股份降至46％。

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源联想股价：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

1994年香港联想上市的时候，整个公司一共是7.6亿股左右，每股上市时的股价是1.33元，整个公司的市值大概是10亿元。1997年，北京联想的业务与香港联想整合后，总股票数是16多亿股，市值是39亿元。由于联想股价我们这两年不断发展，业务做得越来越好，联想股价我们就将原来占70％多的股份卖出一些给基金及国外投资人，这时候联想集团控股公司这家国有企业所占的股份，约为57％，海外公众股就占到了43％。而我们上市公司的总股数是74亿股，股价也大大升高了，整个市值高达500亿元。由于我们的业务发展良好，业绩也越来越好，股价也随之增加，股数也增多了。1994年上市的时候，公司的市值是10亿元，到2002年时大约是500亿元左右，这意味着我们的市值增加了50倍。(就在记者成稿时，联想集团宣布以6.5亿美元现金和6亿美元股权置换收购了IBM PC的整个业务，从而使联想的股权架构发生了新的变化：联想集团控股公司所占股份从57％降至45％，IBM所占股份为18.5％。)